Bourse

La création de valeur passe par la combinaison de plusieurs business models dans les entreprises, souligne une étude du cabinet de conseil BearingPoint.

L'Opinion.fr - 5 septembre 2018 - Par Muriel Motte

Le parcours boursier d’Amazon fait rêver. La capitalisation du groupe de Jeff Bezos a franchi mardi le seuil symbolique des 1 000 milliards de dollars. Pour Eric Falque, président France, Benelux et Afrique du cabinet de conseil en management et technologies BearingPoint, le marché ne fait que valoriser le business model hybride du géant américain.

Quels sont les secrets des entreprises les plus dynamiques et les plus performantes en Bourse ? Le cabinet de conseil en management et technologies BearingPoint a ausculté les 3 500 plus grosses capitalisations boursières en Europe et aux Etats-Unis entre 2010 et 2017. Un algorithme d’intelligence artificielle a analysé leurs données, ce qui a permis d’identifier 4 grands types de business models : producteur et détenteur d’actifs (fabriquer et/ou vendre des biens physiques), fournisseur de services (y compris bancaires et financiers), créateur de technologie (développement de logiciels notamment) et enfin opérateur de plateforme (créateur et gérant de réseaux type Facebook…). Conclusion de l’étude : diversifiez-vous ! L’avenir est aux modèles hybrides qui permettent d’amplifier le taux de croissance des entreprises.

En quoi Amazon, dont la valorisation boursière vient de dépasser 1 000 milliards de dollars, incarne-t-il le modèle de l’entreprise de demain ?

Il y a une quinzaine d’années Amazon était valorisé comme un simple vépéciste, une sorte de La Redoute américain. L’entreprise est aujourd’hui devenue une combinaison de business models dont certains sont excessivement rentables. L’activité traditionnelle de e-commerce d’Amazon représente toujours la part la plus importante du chiffre d’affaires, et bien qu’elle dégage peu de marge, toute sa croissance est réinvestie en marketing. Mais aujourd’hui, Amazon est également devenu un opérateur de plateforme incontournable qui met son infrastructure à la disposition d’autres entreprises. Pour cette activité de pur intermédiaire, il se rémunère par une marge comprise entre 20 % et 30 % sur les milliards de dollars de produits vendus à travers le monde via sa place de marché. Enfin, le groupe de Jeff Bezos utilise toutes ses capacités en matière de traitement de masse de données et de serveurs pour se développer sur le marché le plus en croissance du monde, celui du cloud, pour lequel il est numéro un mondial. Evidemment, dans son cas l’effet taille est majeur. Quoi qu’il en soit, il n’y a pas d’effet de bulle sur Amazon. Le marché ne fait que valoriser le choix de business models porteurs de croissance et de rentabilité.

A leur échelle beaucoup plus modeste, les entreprises positionnées sur les métiers traditionnels de production/détention d’actifs doivent investir sur d’autres business models si elles veulent améliorer leur croissance rentable.infog cours amazon 49c89

D’une certaine manière c’est le retour des sociétés diversifiées, un modèle très décrié dans les années quatre-vingt-dix. Comment l’expliquez-vous ?

La grosse différence réside dans le fait qu’il s’agissait à l’époque de ce qu’on appelle des « holdings d’activité », des conglomérats type Générale des eaux en France ou General Electric aux Etats-Unis, qui produisaient et vendaient différents types de produits : l’immobilier et l’eau pour le premier, des services financiers et des turbines pour le second. Au fil des années, cette diversification a été mal perçue par le marché qui jugeait ces groupes peu lisibles et leur demandait de se concentrer sur ce qu’ils savaient bien faire. L’exemple ultime de la focalisation est EasyJet : c’est un transporteur aérien, concentré sur les court et moyen courriers, sur le low cost et sur un seul type d’appareil, l’A320. Tout le monde n’est pas aussi « focused ».

La tendance aujourd’hui est à la diversification, non pas d’activités mais de business models. C’est l’exemple du nouveau General Electric, qui a abandonné les services financiers et a démarré il y a deux ans un nouveau pôle, avec Predix, l’une des très grosses plateformes d’internet industriel mondiale. C’est un outil de maintenance prédictive nourri par les données de General Electric, que le groupe propose aux entreprises pour les aider à mieux gérer leur outil industriel. GE sélectionne aussi sur cette plateforme un ensemble de logiciels développés par des partenaires de manière à offrir une réponse globale aux clients, faute de quoi ils migreront dans un autre univers. Une démarche que tente aussi de développer Siemens aujourd’hui.

Quels groupes français opèrent la même évolution ?

AccorHotels effectue une mue extraordinairement rapide. Il y a trois ans le groupe était encore pratiquement à 100 % un détenteur d’actifs : il possédait des hôtels qu’il fallait remplir, il s’agissait d’une activité très capitalistique. Puis il a décidé d’en vendre les murs pour devenir une société de services. La deuxième évolution n’a pas tardé : il est devenu un opérateur de plateforme avec le développement de nouvelles offres pour ses clients - conciergerie, location d’appartements haut de gamme appartenant ou pas à AccorHotels -, services sur lesquels il se rémunère. Enfin, il est aussi créateur de technologie puisqu’avec sa filiale Fastbooking il propose aujourd’hui des logiciels de réservation à des petites chaînes hôtelières. L’objectif d’AccorHotels d’ici 2020 est d’être à 70 % une entreprise de services et à 30 % un opérateur de plateforme et un créateur de technologie.

Autre exemple, Renault. Au travers de sa plate-forme de mobilité et de services connectés Easy Connect, le groupe offrira une multitude de facilitées aux conducteurs : services connectés, plan de maintenance, interaction avec le concessionnaire, assistance …

Ces changements ne compliquent-ils pas le management des entreprises ?

Ils nécessitent évidemment de nouvelles compétences en interne, mais ils impliquent surtout de savoir gérer un écosystème de talents et de partenaires extérieurs. Le temps est révolu où les entreprises étaient omniscientes dans leur domaine. Elles doivent aujourd’hui être capables d’élargir leur offre grâce à des savoir-faire extérieurs de manière à agréger à leur clientèle celle de leurs partenaires, et à leur apporter une expérience client. C’est exactement ce que permet le digital : démultiplier le champ d’action d’une entreprise californienne pour lui permettre de toucher 2 milliards d’individus…